十年前IBM收購Lotus時，前景并不看好。原因是它們的差異十分巨大。

此后三年，IBM和Lotus讓行內(nèi)高手和管理專家們大跌眼鏡，兩個公司的運(yùn)營比預(yù)想的要好得多。

IBM確保購并成功的措施是：

一、失?。合涤谌藛T

然而大多數(shù)企業(yè)購并是以失敗而告終的?，F(xiàn)在經(jīng)常被引用的例子是美國在線和時代華納的購并，這次購并試圖將不同規(guī)模、個性非常不同的兩個公司合并起來。購并后的公司困難重重，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)破滅的過程中時常被提及。但是，問題的本質(zhì)在于美國在線的人員管理。曾經(jīng)在時代華納工作過、著有《CEO資本》一書的萊斯莉·蓋恩斯-羅斯（Leslie Gaines-Ross）認(rèn)為，美國在線60%-75%的問題，包括2002年990億美元的虧損，都是和員工管理有關(guān)的。

這些問題都是很緊急的。根據(jù)博雅公關(guān)公司的研究，公司的領(lǐng)導(dǎo)人大約有八個月的時間去贏得員工的支持。事實(shí)上，管理專家的共識是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡快對變化做出反應(yīng)。購并進(jìn)程進(jìn)行得越快，迅速恢復(fù)高生產(chǎn)率和高士氣的可能性就越大。如果一切都是慢條斯理地進(jìn)行，那么只會讓員工的模糊認(rèn)識和不確定性延長，從而對整個企業(yè)造成壓力。但是，如果能讓好的成果盡早顯現(xiàn)，就會有助于說明購并的正確性和讓員工感覺到自己對企業(yè)的成功做出了貢獻(xiàn)。

那么，CEO在這八個月里能做些什么？應(yīng)該做些什么？Workforce雜志的專欄作家托德·拉斐爾（Todd Raphael）歸納了一些重要的舉措，從中反映出IBM和Lotus購并案的啟示：

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二、平衡：簡單而復(fù)雜

眾多案例表明，力量不平衡的公司之間購并成功的關(guān)鍵非常簡單：找到整合不同企業(yè)文化和保持各自相對獨(dú)立性之間的平衡點(diǎn)。

在開始任何購并之前就應(yīng)該注意平衡問題?，F(xiàn)在，購并專家都提倡在購并前的盡職調(diào)查（due diligence）中，將企業(yè)文化考慮進(jìn)去。在許多實(shí)際案例中，往往是事后才想到這一點(diǎn)。在不同國家的研究表明，高級管理人員把"過低估計(jì)整合企業(yè)文化的重要性和難度"作為購并過程中所犯的一個主要錯誤?！顿彶ⅰ冯s志（M&A）的專欄作家米切爾·李·馬克斯（Mitchell Lee Marks）引用了英國的一項(xiàng)對40家企業(yè)購并的研究成果，發(fā)現(xiàn)所有的公司對標(biāo)的企業(yè)的財務(wù)和法律狀況都做了詳細(xì)的審計(jì)，但是沒有一家企業(yè)想到要對被收購企業(yè)的人力資源進(jìn)行審計(jì)，對人才進(jìn)行評估，或是搞清楚對方的文化規(guī)范。這項(xiàng)研究還發(fā)現(xiàn)英國的高級管理人員認(rèn)為在決定購并成效方面，"文化的兼容性"顯然比收購價格來得更重要。

為了對標(biāo)的企業(yè)做出適當(dāng)?shù)目己?，在識別文化差異性和制定詳細(xì)方案之前，管理人員應(yīng)該對企業(yè)文化進(jìn)行評估，這樣才能決定哪些文化應(yīng)該整合，哪些文化應(yīng)該保持獨(dú)立性。馬克斯推薦以下步驟：在購并談判的早期就開始整合文化標(biāo)準(zhǔn)；盡職調(diào)查工作小組要對文化標(biāo)準(zhǔn)給予關(guān)注；在調(diào)查過程中把文化標(biāo)準(zhǔn)添加到資料收集中去；采用適當(dāng)?shù)墓ぞ邅碓u價企業(yè)文化的匹配程度。

還有人建議要比較兩個企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)流程、管理模式和價值理念。這些方面有時候是有明顯的相關(guān)性的，但通常不是這樣。問題是不要局限于此。邀請雙方企業(yè)的關(guān)鍵人物來商定共同的目標(biāo)，迅速采取具體措施來著手解決兩個企業(yè)的分歧。加速購并最好的方法是在30天、60天或者90天之內(nèi)，在某些對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的方面取得切實(shí)有效的成果。

《高層決策》雜志（The Conference Board）在這個任務(wù)清單上加了另一個重要的項(xiàng)目：在文化方面對CEO進(jìn)行指導(dǎo)，讓他們花時間考慮文化問題。許多公司領(lǐng)導(dǎo)人在購并企業(yè)時幾乎把所有精力都放在財務(wù)和法律事務(wù)上，一旦達(dá)成協(xié)議，就把注意力轉(zhuǎn)向別的地方了。"極少數(shù)的高級管理人員能夠系統(tǒng)地處理文化問題，而正是企業(yè)文化可以引發(fā)員工不滿情緒的彌漫和生產(chǎn)率的下降。"

該雜志還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)以企業(yè)家為核心的小公司被擁有許多繁文縟節(jié)、等級分明的大公司收購時，文化沖突尤為激烈。在這種類型的購并中，那些取得成功的案例往往是能迅速決定由誰主導(dǎo)購并，并認(rèn)識到，假裝雙方地位平等，完全是浪費(fèi)時間。

領(lǐng)導(dǎo)人要掌握平衡的另一重要領(lǐng)域是流程和技術(shù)的整合。企業(yè)合并不同的系統(tǒng)時很可能會出現(xiàn)各種混亂。一個非典型的成功案例是GrandMet公司和Guinness公司的購并案。

根據(jù)《計(jì)算機(jī)周刊》（Computer Weekly）的報道，這兩個公司的IT系統(tǒng)、人員配備水平和企業(yè)文化都十分相似。但是合并IT部門的流程，以及展開具有凝聚性的戰(zhàn)略卻著實(shí)不太容易。為了達(dá)到目標(biāo)，信息系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)在宣布合并之后馬上啟動了一個兩家公司共享的e-mail系統(tǒng)。在那段時間里，兩家公司之間的交流受到嚴(yán)格的約束，但也正是這段時間讓兩家公司認(rèn)識到雙方的共同點(diǎn)，了解各自是如何運(yùn)做的，員工是什么樣的人，運(yùn)行什么系統(tǒng)，對未來有什么計(jì)劃。

三、交接：先終結(jié)，后過渡

在所有的變革領(lǐng)域中，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)注意追求速勝，并監(jiān)控變革的進(jìn)程。這時候，必須牢記在心的重要一點(diǎn)是"不是變革本身讓你失敗，而是交接過程不順利才導(dǎo)致購并失敗"。這句話來自《交接管理》一書的作者威廉·布里奇斯（William Bridges），他提醒領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該先完成那些不可避免的任務(wù)去終結(jié)某些東西。當(dāng)一個小公司被收購后，它作為獨(dú)立公司的生命就結(jié)束了，它的為人所知的企業(yè)文化也就終結(jié)了。

因此，在這種狀況下，核心的領(lǐng)導(dǎo)技巧是管理終結(jié)程序。布里奇斯的建議主要集中在處理情感和心理方面的問題。讓員工放棄那些對新公司無益的信念、思想和做事方式。決定哪些是必須終結(jié)的（那些不再適用的流程、系統(tǒng)和政策），哪些不需要終結(jié)（那些可以繼續(xù)存在下去的）。公開承認(rèn)終結(jié)這些東西對被收購企業(yè)來說是一種損失，并抱有同情心，不要試圖去顛覆員工的情感。為補(bǔ)償損失，不一定要用金錢，可以讓他們成為團(tuán)隊(duì)成員，給予一定優(yōu)待，培訓(xùn)和滿足他們的其他需求。可以讓一些老傳統(tǒng)保留下來，比如說非常簡單的紀(jì)念品，或很少的津貼，或是他們文化中的某個方面。

此外，你必須注意溝通，并且要做好這項(xiàng)工作。許多研究指出需要花費(fèi)80%的時間和資源在溝通工作上。公司和員工之間的共同溝通渠道必須保持通暢，以發(fā)布重要信息，撲滅謠言的"導(dǎo)火索"，類似情況在購并時是不可避免地會發(fā)生。交接過程中，人員問題占據(jù)了大量的時間和精力。布里奇斯也強(qiáng)調(diào)溝通，他認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的是："讓員工了解情況，并讓這個工作一直持續(xù)下去。"