加拿大的龐巴迪公司成立于1942年，當(dāng)時主要制造雪地車和類似設(shè)備。如今，該公司主要生產(chǎn)列車和飛機，是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機制造商 。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，該公司的收入和股價仍然保持堅挺。在過去幾年中，為了實現(xiàn)企業(yè)的增長，它大幅增加了投資，最引人矚目的，就是設(shè)計開發(fā)了一種全新的機型：C系列。這是一種洲際商業(yè)客機，與現(xiàn)有的客機相比，可以顯著降低碳排放和運行成本。

Pierre Beaudoin（皮埃爾·布多昂）自2008年以來擔(dān)任龐巴迪公司的首席執(zhí)行官兼總裁，他認(rèn)為，該公司的恢復(fù)力在很大程度上歸功于它的企業(yè)文化。在過去十年的大部分時間里，從擔(dān)任龐巴迪宇航公司總裁開始，他領(lǐng)導(dǎo)了對這種企業(yè)文化的徹底轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型將龐巴迪從一家由設(shè)計和制造目標(biāo)驅(qū)動、具有深刻文化分歧的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑匾暱蛻粜枨蟆T工積極參與，以及持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)。

在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫的Bruce Simpson談?wù)撍绾握f服工程師們?nèi)プ非笠恍败浤繕?biāo)”，并論述了實現(xiàn)這些軟目標(biāo)的商業(yè)價值。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：

《季刊》：你在2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁，并很快開始推行變革。當(dāng)時發(fā)生了什么事？

Pierre Beaudoin: 對我們來說，2001年是充滿挑戰(zhàn)的一年。顯然，9/11事件對航空業(yè)是一種沖擊。不過，就在同一年，我們還在鐵路運輸行業(yè)進(jìn)行了一次大手筆的收購——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統(tǒng)部門Adtranz——這使我們的企業(yè)規(guī)模翻了一番以上，此外，我們還收購了Evinrude和Johnson品牌，使其成為我們娛樂產(chǎn)品集團(tuán)的一部分。因此，我們在這一年進(jìn)行了企業(yè)擴張，與此同時，在這一年，我們業(yè)務(wù)增長開始放緩。其結(jié)果是，在龐巴迪的能力和結(jié)構(gòu)上，許多問題開始暴露出來。

我們在1986年進(jìn)入了航空制造業(yè)，并且快速成長，從每年生產(chǎn)大約12架飛機，增加到每年生產(chǎn)大約400架飛機，從該行業(yè)中一個無足輕重的小角色，發(fā)展為公務(wù)機和支線客機細(xì)分市場的領(lǐng)軍企業(yè)。為了快速發(fā)展，我們組建了各種職能部門，而不是業(yè)務(wù)單元，導(dǎo)致在整個組織中職責(zé)不夠明確。在快速成長期，這種組織結(jié)構(gòu)運行得還不錯，因為工程師負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品，制造部門的員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品——我們擁有非常強有力的職能部門，我們把許多注意力都集中在它們身上。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗。

因此，在2001年，我們有一個非常令人自豪的、一流的企業(yè)組織，并有能衡量我們?yōu)楹畏浅?yōu)秀的各種評價指標(biāo)。但是，當(dāng)我們與自己的客戶交談時，他們卻認(rèn)為我們并不十分優(yōu)秀。當(dāng)業(yè)務(wù)增長放緩，并出現(xiàn)各種問題時，你將不得不去解決這些問題。

《季刊》：是什么原因使您將重點放在企業(yè)文化上？

Pierre Beaudoin: 管理層的每個人都承認(rèn)，我們的確出了問題，但他們都堅持認(rèn)為，問題并沒有出在自己的部門。因此，我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和我很快就意識到，如果我們只注重解決硬件方面的問題，或解決系統(tǒng)的問題，宇航分公司將很難實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，因為系統(tǒng)中的員工認(rèn)為，他們自己正在做的工作運行良好。

對我們的員工進(jìn)行調(diào)查，是幫助我了解如何討論這些問題的重要舉措之一。他們告訴我們，我們非常重視硬件。但我知道，客戶并不真正關(guān)心硬件；他關(guān)心的是自己的飛行。我們對員工解釋說， 只要飛機還在飛行，客戶實際上應(yīng)該不會在乎視頻設(shè)備是否出了故障。但是，如果客戶認(rèn)為他在機艙中獲得的體驗才是頭等大事，我們誰又能告訴他，他錯了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機。

我們的員工還表示，他們很難支持公司的目標(biāo)，因為他們不清楚，作為一個企業(yè)，我們真正看重的是什么。事實上，我們會詢問自己的員工，他們認(rèn)為，我們最看重什么目標(biāo)，雖然我們有非常龐大的戰(zhàn)略計劃，但卻沒人能回答這個問題。對于任何一個團(tuán)隊來說，要向同一個方向前進(jìn)，就必須清楚你正在追求的目標(biāo)，并讓大家感到每一個人都與這個目標(biāo)有關(guān)。

在管理層面上，也存在各種文化問題：這種文化是，回避把事實擺在桌面上。所有的目標(biāo)都已確定，因此，管理層會認(rèn)為，自己的表現(xiàn)相當(dāng)不錯；我們會去一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論壇，花三天時間彼此標(biāo)榜，為什么我們表現(xiàn)不俗。如果某個人提出一個問題，其他人就會說，“是的，但你并沒有真正正確認(rèn)識這個問題；實際上我們確實很不錯?！边@是一種不能正視問題的文化，一種只會指責(zé)其他部門的文化。

此外，還存在許多“孤島”。人們都一門心思只顧完成自己的任務(wù)。這也是一種企業(yè)文化，在這種氛圍中，我們很看重那些“消防隊員”，就是那種會指責(zé)每個人，但在危機中能完成任務(wù)的員工。企業(yè)中非常缺乏團(tuán)隊精神。

《季刊》： 這些洞見是如何幫助您決定轉(zhuǎn)型性質(zhì)的？

Pierre Beaudoin:我們都看到過一些快速扭轉(zhuǎn)局面的企業(yè)，他們通過采取一些非常極端的措施，在短期內(nèi)取得了不錯的效果。你可以降低研發(fā)費用，你可以大量削減開支，這些都很容易做到。但是，當(dāng)你在打造一個像航空制造這種具有長期性的企業(yè)時，如果你圖省事、走捷徑，那么，今后將為此付出高昂的代價。企業(yè)文化變革可能在前期準(zhǔn)備上需要多花一點時間，但是，一旦開始啟動，它的進(jìn)展會更快，因為有更多的人參與其中。這有點像信念上的一次飛躍，但我們認(rèn)為，這樣做是值得的。

一旦我們確定了問題所在，為了解決這些問題，我們規(guī)定了三項優(yōu)先任務(wù)和四種領(lǐng)導(dǎo)技能。

這三項優(yōu)先任務(wù)是：

創(chuàng)建一種有益和安全的工作環(huán)境，提供一流的客戶服務(wù)，以及在我們所有的工作中減少浪費。

在領(lǐng)導(dǎo)力方面的四種技能是：

以人為本、團(tuán)隊精神、持續(xù)改進(jìn)和結(jié)果驅(qū)動。

我們制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)是：

在我們運營的所有業(yè)務(wù)上，達(dá)到世界一流水平。

《季刊》：您是如何開始變革的？

Pierre Beaudoin: 通過詢問我們的100名高級領(lǐng)導(dǎo)人，他們將如何處理這種情況——我們是誰，我們希望成為什么樣的人？

因為沒有人愿意談?wù)撟约?，所以，我們確實不得不強迫自己照照鏡子，并說，“如果我們要解決這家企業(yè)的問題，你必須認(rèn)識到的第一件事就是，作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你有許多問題需要解決?！币箢I(lǐng)導(dǎo)人敞開心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的人，你將更上一層樓。而現(xiàn)在，我們要求員工說，“是的，不過，我的一些領(lǐng)導(dǎo)技能是這家企業(yè)不能接受的，而這正是我需要集中精力加以改進(jìn)的地方?！?/span>

我認(rèn)為，我們的領(lǐng)導(dǎo)層最終會贊賞這種做法。不過，這種流程也很快會告訴我們，哪些人將繼續(xù)為我們工作，哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對個人的，但如果你想進(jìn)行一次變革，你就需要與合適的人在一起工作。你需要那些愿意敞開心扉、自揭其短的人，那些愿意學(xué)習(xí)、愿意在團(tuán)隊中工作、愿意提高我們一致認(rèn)為很重要的領(lǐng)導(dǎo)技能的人。

這些要求很難做到。實際上，我們一些業(yè)績非常不錯的個人其行為方式并不恰當(dāng)。而組織上對將這些人清除出去非常抵觸。作為一個企業(yè)，我們不得不進(jìn)行對話，其本質(zhì)問題就是，沒有這個人或那個人，我們能夠生存嗎？如果說某個人將一個30,000人的大企業(yè)的存亡系于一身，這種說法肯定不正確。

《季刊》：當(dāng)您在重新界定提高業(yè)績需要滿足哪些目標(biāo)時，這種目標(biāo)的變化——從“這只是硬件問題”到“這是視頻設(shè)備是否管用的問題”——對您是有利，還是有弊？

Pierre Beaudoin: 既有利又有弊。剛開始時，許多人有抵觸情緒，他們說，這個企業(yè)將永遠(yuǎn)不可能再獲得成功，因為沒有足夠多的硬性目標(biāo)，在這些目標(biāo)中，軟指標(biāo)太多。你可以想象一下，一群技術(shù)人員提出質(zhì)問，“為什么你如此關(guān)心一個有益的工作環(huán)境？這種工作場所確實會成為一個不錯的地方，我們彼此都一團(tuán)和氣，但我們并不能靠它來完成任務(wù)?！?/span>

但是，完整的概念是，盡管我們高度重視這些軟指標(biāo)，但我們并沒有放棄那些硬指標(biāo)。從一開始，我們的業(yè)績目標(biāo)就非常明確——息前和稅前盈利（EBIT3 ）從2％～3％提高到8％，利潤增加5億美元。我們說得非常清楚，這就是我們希望實現(xiàn)的目標(biāo)。而我們最終實現(xiàn)了這一目標(biāo)。

關(guān)鍵問題在于，你是一家企業(yè)。不管你做什么，都必須使企業(yè)在財務(wù)上獲得更大成功。同樣，我們也將軟目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了硬性衡量指標(biāo)。

要解釋清楚為什么我們在可以把精力放在工廠、硬件、飛機上時，還要把如此多的時間花在軟目標(biāo)上，對我和我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都是一個挑戰(zhàn)。我們進(jìn)行了許多對話，反復(fù)解釋說，如果我們很好實現(xiàn)了這些軟目標(biāo)，在我們的幫助下，我們的員工就能更好地去做自己應(yīng)該做的工作，比如說，提高我們工廠的生產(chǎn)效率，解決各種工程難題。對于龐巴迪來說，這是一種困難的變革。我們的員工要完成硬指標(biāo)，而且，我們喜歡沉浸在造飛機和解決技術(shù)難題之中。

我們的目標(biāo)是，要真正使一線員工具有更多的主動性。我們無法快速達(dá)成這個目標(biāo)；你不可能迅速改變一種企業(yè)文化。當(dāng)你擁有30,000名員工時，這種改變需要時間。 

《季刊》：您能否再談一下，您如何將軟目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo)，以及如何將高層次目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對個人和整個部門都很重要的具體目標(biāo)？

Pierre Beaudoin: 在第一次推行變革后，我們實施了一個體系——達(dá)到卓越體系——它幫助員工從自己現(xiàn)在的出發(fā)點（無論其是高是低）開始進(jìn)步，目標(biāo)是成為一家全體員工充分參與的世界級企業(yè)的一部分。我們將這種水平稱為“鉆石級”，目前，作為一家企業(yè)，我們正在努力爭取達(dá)到“黃金級”水平，它比“鉆石級”整整要低兩級。需要經(jīng)過六年的艱難歷程，才能實現(xiàn)這一目標(biāo)。

把這些目標(biāo)與每個人的日常工作聯(lián)系起來至關(guān)重要。以“在你所做的每項工作中消除浪費”的目標(biāo)為例。像這樣一個簡單的警句對于每個人都適用。如果你在工廠工作，你可能了解什么是浪費，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，你知道自己應(yīng)該怎么做。在辦公室工作的員工同樣可以做到這一點。他們采用的評價指標(biāo)將會有所不同，因為關(guān)于“浪費”的概念各不相同，但是，在這兩種工作環(huán)境中，這種概念都十分具體，并能與非常清晰的高層次目標(biāo)聯(lián)系起來。

第一步并不是努力找到確切的評價標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將通向成為世界級企業(yè)的最終目標(biāo)；它只是制定各種類型的目標(biāo)。因為我們想要的結(jié)果是，如果你去一個有10名員工一起工作的辦公室，你問大家，“你們的目標(biāo)是什么？”而他們談到的卻是企業(yè)的大目標(biāo)。然后你會問，“你們在日常工作中如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？”這并不那么容易，但最終，每個員工團(tuán)隊都可以找到自己部門的某種目標(biāo)。

有時，你不得不容忍那些并未與企業(yè)目標(biāo)完全聯(lián)系在一起的初始目標(biāo)。為什么呢？這需要我們?nèi)ズ饬恳恍┦挛?。如果這一組員工學(xué)會了作為一個團(tuán)隊協(xié)同工作，學(xué)會了專注于這些目標(biāo)，那么，你就可以說，“很好，現(xiàn)在我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了，可以按照目標(biāo)定義的方式，去完成更困難的任務(wù)。”員工們已經(jīng)變得對制定的目標(biāo)更加適應(yīng)。

《季刊》：您是如何在龐巴迪的運營中開始實施這些變革的？

Pierre Beaudoin: 首先，我們確定了一些各自獨立的項目，這些項目規(guī)模很小，足以相當(dāng)迅速地向組織顯示，我們是否可以接受變革，我們能否獲得成功。一共有五、六個這樣的項目。一旦這些項目運轉(zhuǎn)正常，我們就可以讓持懷疑態(tài)度的人來參觀它們，那些參與了項目成功變革的員工就可以向其他人宣傳。我們相信，如果我們能以這種方式，使大約30％的組織參與變革，變革理念很快就將風(fēng)靡整個組織。

這些參與變革的組織之一包括我們在貝爾法斯特的Learjet飛機制造廠。我們在該工廠組裝了45架Learjet飛機的機身。在某種程度上，這些變革是采用一種精益生產(chǎn)方式，但我們確實通過這種方法，使每個人都以一種不同的工作方式參與其中，致力于三項優(yōu)先任務(wù)。當(dāng)我們與貝爾法斯特工廠的員工接觸時，他們曾表示，“也許我們這里還有一些改進(jìn)余地，但不會太多，因為十年來我們一直在生產(chǎn)這些機身?！比欢?，我們嘗試進(jìn)行變革，實施這些變革花了大約一年半時間。最終，我們的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率提高了25％～35％。

不過，除了這些項目以外，非常重要的一點是，要讓更多的員工在整個組織中傳播變革理念。我們有一群變革的擁護(hù)者——這些示范項目的負(fù)責(zé)人，以及一些接受了新的工作方式培訓(xùn)，并將自己所有時間用來向其他人傳授經(jīng)驗的員工。開始時，我與他們每周見一次面，后來是每月見一次面，以確保他們在組織中獲得足夠的支持，能夠真正領(lǐng)導(dǎo)變革。

《季刊》：現(xiàn)在回顧起來，這次轉(zhuǎn)型有多成功？

Pierre Beaudoin: 我定義成功的方式是，如今，我們擁有一個員工參與程度更高的企業(yè)組織。自開展以來，員工調(diào)查顯示，員工的參與率提高了15%以上，在我們的上一次調(diào)查中，有85%的員工積極予以回應(yīng)。我感到特別高興，因為在以往的經(jīng)濟(jì)衰退中，首先下跌的就是員工的參與積極性，而在這一次經(jīng)濟(jì)衰退時，員工的參與水平卻保持穩(wěn)定。這就意味著，我們擁有一個對外部沖擊更具恢復(fù)力的企業(yè)組織。此外，在最近的一次消費者調(diào)查中，我們獲得了加拿大“最受歡迎和最值得信賴品牌”的第三名；在這次調(diào)查中，我們還榮獲“最受歡迎工作場所”的第二名 。我們的財務(wù)業(yè)績也很不錯。我們正在經(jīng)歷一次在這個行業(yè)從未見過的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，但我們?nèi)匀徊粩嗳〉煤芎玫某尚?，并利用一支積極參與的員工隊伍來不斷滿足客戶期望。

不過，我最高興的是，我們現(xiàn)在擁有一個希望更上一層樓的企業(yè)組織。這才是關(guān)鍵所在。我們總是說，為什么我們還沒有實現(xiàn)自己的目標(biāo)；我們正在前行的旅程中——我們離達(dá)到這些世界級標(biāo)準(zhǔn)還有多遠(yuǎn)？過去，我們習(xí)慣于為自己表現(xiàn)不夠好找借口。如今，我們會說，“要采取哪些措施才能達(dá)到世界級水平？”這就是與過去的不同之處。

《季刊》：您現(xiàn)在是整個集團(tuán)公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)您考慮下一次轉(zhuǎn)型時，您將會采取哪些不同的做法？

 Pierre Beaudoin: 最重要的事情是，要使員工具有更多的緊迫感。我花了很多時間與別人溝通，與其他領(lǐng)導(dǎo)人打交道，但我認(rèn)為，我還應(yīng)該更努力地與領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工密切接觸。此外，在某些情況下——尤其是對那些只是不愿意變革和不想與團(tuán)隊合作的人——我們應(yīng)該盡早做出針對他們的決策。 

《季刊》：您最近為龐巴迪確定了您稱為“我們的前進(jìn)之路”的理念。這種理念就來源于龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型，是嗎？

Pierre Beaudoin: 是的，這是關(guān)于我希望這個組織重點關(guān)注的一些優(yōu)先要務(wù)，以及我將如何去衡量它們。制定該計劃的方式也大致相同：與我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和我們的員工們討論，確定我們應(yīng)該重點關(guān)注哪些事情，這些事情對每個人都是常見的，人們可以把它們理解為在自己日常工作中有意義的一些目標(biāo)。在整個龐巴迪，這項工作做起來比較容易，因為龐巴迪運輸集團(tuán)的總裁André Navarri也領(lǐng)導(dǎo)過一次績效轉(zhuǎn)型。

我在[龐巴迪]宇航公司學(xué)到的另外一條非常重要的經(jīng)驗是，如果我們制定了3～4個目標(biāo)，我們作為領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)應(yīng)該相當(dāng)簡單，因為在那之后，你就可以在幾年時間里堅持不懈地追求這些目標(biāo)。如果你年復(fù)一年地不斷改變目標(biāo)，它就無法實現(xiàn)。在一個大型企業(yè)組織中，人們不可能追隨你走這條路。因此，對我來說，前進(jìn)之路就是龐巴迪在今后五年、六年、七年應(yīng)該重點關(guān)注的目標(biāo)。也許時間比這還要長，而且有些目標(biāo)可能還會不斷演變，但在我看來，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，這些目標(biāo)將成為我們關(guān)注的重點。然后，我的職責(zé)就變成在整個組織中推動實現(xiàn)這些目標(biāo)。有五個重點領(lǐng)域：通過完美的執(zhí)行，在客戶滿意度上成為全球第一；在全球人才管理上提高我們的競爭水平；積極管理風(fēng)險；在所有重要的市場上扎下本地根基；增強我們的企業(yè)社會責(zé)任。

例如，一個戰(zhàn)略目標(biāo)是，在亞洲開創(chuàng)更多的業(yè)務(wù)。因此，按照在本地市場扎下根基的補充目標(biāo)，明天的龐巴迪必須是一個能培養(yǎng)更多管理團(tuán)隊的龐巴迪，而這些管理團(tuán)隊必須與世界上我們將要開展業(yè)務(wù)的本地市場協(xié)調(diào)一致。我們通常是在剛開始時派駐外籍管理人員，但我們很快就需要在本地扎下根基，培養(yǎng)本地關(guān)系，以及建立一支本地管理團(tuán)隊——并向這些員工傳授龐巴迪的企業(yè)文化。本地員工可能非常優(yōu)秀，但是，如果他們不了解自己的企業(yè)，不了解企業(yè)的價值觀，那么，你就不會成功。做這些事情需要一定的時間才行。

但是，作為一個企業(yè)，如果你能非常明確地說出自己的目標(biāo)，就肯定能幫助你理解自己正在尋找哪種行為方式和哪種員工。就在最近，我去了我們在印度的工廠——龐巴迪運輸集團(tuán)正在這里為德里地鐵建造地鐵車廂——與我們的900名員工見面。利用“我們的前進(jìn)之路”的一些簡單要素，我就能告訴他們龐巴迪公司的目標(biāo)是什么。這些目標(biāo)可以順利轉(zhuǎn)化為任何企業(yè)文化，正如將宇航公司的轉(zhuǎn)型目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個人的日常工作那樣。

《季刊》：龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型在企業(yè)文化上創(chuàng)造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機會，如C系列飛機，是這樣嗎？

Pierre Beaudoin: 是的，我認(rèn)為，正是因為這次轉(zhuǎn)型，我們今天才可能開發(fā)C系列飛機。人們說，在航空制造業(yè)，如果你要開發(fā)一種新飛機，你就必須在企業(yè)上下賭注。C系列飛機是一筆30億美元的投資，我們有30億美元的資產(chǎn)凈值。這是實實在在的。

開發(fā)一架飛機必須通過大規(guī)模的團(tuán)隊協(xié)作才能完成。如果我去參加一個會議，得知出現(xiàn)了四個問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子，并說，“我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了?！编?，你猜會怎么樣——我以后再也不會聽到出了什么問題。這就是為什么我們在開發(fā)飛機時使自己深陷困境的原因：問題暴露得太晚了。開發(fā)像飛機這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，每天都會遇到各種問題。為了解決這些問題，開發(fā)團(tuán)隊必須一起工作，共同面對問題、解決問題，使我們的工程師能夠毫無思想負(fù)擔(dān)地把問題擺到桌面上，從而使我們能為他們提供各種手段，去解決問題。

此外，這種轉(zhuǎn)型的部分目的是重新獲得供應(yīng)商對我們的信任，在我們高速增長的時期，他們有時會感到自己虧了。C系列飛機就是一個很好的例子，表明我們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓?yīng)商參與到項目中來，使他們積極投資，并且相信，我們將向他們提供他們的發(fā)展所需要的信息和指導(dǎo)。這可能極具挑戰(zhàn)性，尤其是在中國，那里對技術(shù)轉(zhuǎn)讓問題可能存在很大爭議。因此，當(dāng)我們遇到一些障礙時，我們必須加倍努力工作，共同克服困難。

今天，我們已經(jīng)取得了很大進(jìn)步，我們有能力和信心做好這兩方面的事情。