整合重組是世界經(jīng)濟發(fā)展中的重要推動力量。前一段時間的央企改革，以保利集團、五礦集團、神華集團等試點的資本控股公司為平臺兼并重組部分央企，減少中央企業(yè)數(shù)量、推進供給側(cè)改革、提高企業(yè)綜合競爭力為主要形式體現(xiàn)。但是整合重組如何跨過企業(yè)文化融合這道坎，是一個難題。本文通過對整合重組的概念、歷史、成敗經(jīng)驗的梳理，探索和分享整合重組中企業(yè)文化融合的方法和經(jīng)驗，也為經(jīng)濟新常態(tài)下國有企業(yè)改革和整合重組提供一些文化融合的啟示和幫助。

整合重組是企業(yè)內(nèi)源式發(fā)展到一定程度，短時間內(nèi)無法實現(xiàn)新的突破，而又要進一步尋求規(guī)模經(jīng)濟，建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)持久生存能力而采取的一種普遍策略。世界500強企業(yè)中有相當數(shù)量的企業(yè)集團都是有兼并收購、整合重組等逐步擴大規(guī)模的。尤其是在工業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)的橫向整合和縱向整合非常普遍，它直接推動了傳統(tǒng)小規(guī)模生產(chǎn)向現(xiàn)代大規(guī)模集團化運作的轉(zhuǎn)變，由此而發(fā)展的寡頭壟斷競爭格局是各個工業(yè)領(lǐng)域的趨勢，只有在這種整合重組中占得先機，才能擁有相對競爭優(yōu)勢，保持不敗之地。但是也有很多企業(yè)，產(chǎn)業(yè)選對了，整合重組也搶占了先機，卻不得不以失敗告終，數(shù)十億人民幣或美元在重組后的幾年內(nèi)灰飛煙滅，企業(yè)大傷元氣或瀕臨破產(chǎn)。企業(yè)文化融合的成功與否，取決于是否能夠在重組雙方之間真正達成文化共識，實現(xiàn)求“大同”而存“小異”。

因此整合重組雖然是企業(yè)發(fā)展壯大的重要策略和手段，但是它的成敗，往往受重組各方原有文化整合與融合的困擾。可以說，這是一個世界性難題，有成功的經(jīng)驗，有失敗的經(jīng)驗，甚至失敗的經(jīng)驗多于成功的經(jīng)驗。整合重組中的企業(yè)文化融合問題必須從整合開始就高度重視，并且持續(xù)推動，直至新公司的文化得到沉淀。

《論語·子路》:“君子和而不同，小人同而不和?！?，“和而不同”即主張在認識和處理實際問題的過程中允許不同事物和不同方面的存在，主張堅持原則的條件下，不同事物和不同方面的和諧統(tǒng)一?；谶@一認識和處理問題的方法論，對企業(yè)推進母子公司文化融合有著十分重要的應(yīng)用價值。運用儒家傳統(tǒng)的“和而不同”的觀念推進母子公司文化融合，認清差異，采取有效的方式融合這種差異，對于走多元化、國際化道路的國企來說尤其重要。

（一）整合重組的基本概念和作用

整合重組是企業(yè)擴張與增長的一種方式，而且也是一種資本運作可供選擇的方法。企業(yè)整合重組是世界經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)跨越發(fā)展的重要趨勢，更是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的重要選擇。具體來講，企業(yè)的整合重組是指兩個或兩個以上的企業(yè)通過收購、合并、股權(quán)債權(quán)重組等一系列公司治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)結(jié)構(gòu)的重組而組建一家新的法人機構(gòu)，形成一個新的企業(yè)，作為經(jīng)營的主體，原有各企業(yè)成為該企業(yè)的子分公司或控股子公司。國務(wù)院國資委所屬的中央企業(yè)中，絕大多數(shù)都是通過整合重組而建立起來的，并且通過進一步的收購、合并而建立起可以躋身世界500強的規(guī)模。整合重組也可以避免本土企業(yè)在海外市場上的惡性競爭，如中國南方車輛集團和中國北方車輛集團整合成為中國中車，就是為了避免彼此之間在爭取海外訂單時的惡性競爭，提高中國高鐵在國際市場的綜合競爭力的一次戰(zhàn)略性重組。

（二）整合重組推動了現(xiàn)代社會規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展

縱觀近數(shù)十年來世界經(jīng)濟的發(fā)展，有兩個引人注目的趨勢，一個是經(jīng)濟全球化，另一個是企業(yè)在全球范圍內(nèi)的并購及整合重組。企業(yè)并購本身并不是目的，而是立足于提高經(jīng)濟效率，通過企業(yè)變更和終止的方式，實現(xiàn)企業(yè)競爭中的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)整合重組行為原因和目的在于改變和理順市場供需關(guān)系的秩序，實現(xiàn)經(jīng)濟資源的重新配置，從而獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。全球化時代，企業(yè)要想在世界范圍內(nèi)參與競爭，就必須結(jié)盟開辟市場，以重組削減成本，從而提高效率。企業(yè)家們普遍認為，只有在行業(yè)中排名前3名的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存，而收購整合是推動公司成長的最快途徑。在這種思路之下，石油、化工、電力、煤炭、鐵路、航空、電信、航運、啤酒飲料、房地產(chǎn)等領(lǐng)域都誕生了大量的并購重組案例，規(guī)模經(jīng)濟越來越顯現(xiàn)。

（三）整合重組是國有企業(yè)改革的重要措施

中國通過自1978年以來的改革開放，社會經(jīng)濟各個領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，原有計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變已經(jīng)十分徹底。而隨著市場經(jīng)濟改革紅利的減退，在經(jīng)濟新常態(tài)的大邏輯下，尤其在去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)的供給側(cè)改革和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型并行交織的格局中，國有企業(yè)的整合重組是壓縮產(chǎn)能、減少重復性投資、節(jié)約成本、強基固本的戰(zhàn)略性調(diào)整和重要措施。國家領(lǐng)導人多次強調(diào)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“要從生產(chǎn)端入手，重點是促進產(chǎn)能過剩有效化解，促進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組，降低企業(yè)成本，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，增加公共產(chǎn)品和服務(wù)供給，提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性?！逼渲挟a(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組必然帶來各個行業(yè)內(nèi)重點企業(yè)的整合重組，從而發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的作用，降本增效，增強企業(yè)的實力和活力。

理論為體，實踐為用。企業(yè)文化融合的理論很多，但不能照搬套用。重組并購企業(yè)要不忘重組的初衷，根據(jù)所在行業(yè)的企業(yè)文化整體水平、重組的方式、被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀等綜合因素，能動地將理論與企業(yè)實踐結(jié)合起來，量身制定適合本企業(yè)、有利于推進企業(yè)重組并購成功的文化融合模式，創(chuàng)造性地推進文化融合工作，為企業(yè)的產(chǎn)品整合、品牌整合、人才整合、市場整合鋪平道路。

哈佛大學教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結(jié)論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1／3的合并達到預期的效果?！边M一步的研究表明，并購重組領(lǐng)域存在著一個70/70現(xiàn)象：當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化的整合與融合，因為企業(yè)文化的融合涉及到對人們思想和行為的轉(zhuǎn)變。

實際上企業(yè)間的整合重組，表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌，其更深層次的是以文化為核心的組織變革過程。在這個過程中，資產(chǎn)的重組可以通過債券、股權(quán)的流轉(zhuǎn)而在賬面上發(fā)生轉(zhuǎn)變，只有活生生的人，他們的思想和行為在公司治理架構(gòu)的調(diào)整、職位職級的變動中發(fā)生著微妙的變化，或者認同，或者否定，或者積極參與，或者消極抵制。如何實現(xiàn)重組后員工隊伍的穩(wěn)定，將員工的思想和行為凝聚到新組建的公司中，發(fā)揮更大的才智，是重組過程中企業(yè)文化整合與融合要解決的問題。

（一）整合重組中企業(yè)文化融合的原則

首先，在文化融合中要尊重傳統(tǒng)，發(fā)揚特色。重組后的母公司要尊重企業(yè)在各自經(jīng)營發(fā)展歷史實踐中積累的優(yōu)秀文化，尊重企業(yè)所屬行業(yè)、所在國家、地區(qū)及民族固有的文化傳統(tǒng)。鼓勵各企業(yè)充分繼承和弘揚原有優(yōu)秀文化，并在母公司指導下，塑造具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，深入基層，深入實踐，以先進文化引領(lǐng)改革發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。

理論為體，實踐為用。企業(yè)文化融合的理論很多，但不能照搬套用。重組并購企業(yè)要不忘重組的初衷，根據(jù)所在行業(yè)的企業(yè)文化整體水平、重組的方式、被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀等綜合因素，能動地將理論與企業(yè)實踐結(jié)合起來，量身制定適合本企業(yè)、有利于推進企業(yè)重組并購成功的文化融合模式，創(chuàng)造性地推進文化融合工作，為企業(yè)的產(chǎn)品整合、品牌整合、人才整合、市場整合鋪平道路。

（二）整合重組中企業(yè)文化融合的實施

企業(yè)重組中的文化融合是一個起始于重組之前，經(jīng)歷漫長整合周期的系統(tǒng)工程。文化整合與融合措施分為前期準備、基礎(chǔ)建設(shè)、快速整合、長期融合四個階段。企業(yè)文化整合與融合的周期一般至少為3年。

（1）前期準備階段，重點為分析、評估、謀劃。

主要在重組前，首先要對各重組方的文化進行評估，確定和分析成功整合的商業(yè)和文化障礙。確定重組后，要選擇負責整合的經(jīng)理和團隊。評估主要被重組方主要管理人員的管理風格、優(yōu)勢和弱勢，制定整合的溝通策略。

（2）基礎(chǔ)建設(shè)階段，重點是接觸、溝通、了解。

文化整合團隊要同被重組企業(yè)的管理層及企業(yè)文化管理部門一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案。根據(jù)深入溝通了解的情況，確定企業(yè)文化整合成功的關(guān)鍵要素，制定企業(yè)文化整合和融合工作計劃。

（3）快速整合階段，重點是要快速、及時、準確。

執(zhí)行整合計劃，使用有效的培訓，推行短期中層干部交換項目等來加快整合速度，一般在6個月內(nèi)完成整合。運用文化調(diào)研人員評估文化整合結(jié)果及文化整合流程的合理性、實用性，保證整合流程不偏離方向和保證進度。收集反饋和不斷學習以不斷調(diào)整整合計劃。

（4）長期融合階段，重點是要磨合、改進、發(fā)展。

企業(yè)文化是表現(xiàn)在員工身上的價值觀、態(tài)度和行為，不容易快速改變，所以，企業(yè)并購文化整合也需有長期的計劃，新企業(yè)需要不斷開發(fā)新的管理工具，新的工作流程和溝通語言。

企業(yè)重組并購過程中會出臺許多相應(yīng)的制度，制度具有剛性，必須執(zhí)行，但是考慮到被重組企業(yè)的員工在心理上需要一個適應(yīng)期或是轉(zhuǎn)變期，所以企業(yè)文化融合工作更需要展現(xiàn)出特有的柔性，切記生硬、冰冷、粗暴的做法，否則欲速不達，基至適得其反。因此，在這方面，尤其要注意企業(yè)融合的方式方法，使重組企業(yè)的員工充分體會到被尊重、被關(guān)心、被理解、被信任、被期待的感受，為企業(yè)文化的深度融合打下情感認同的基礎(chǔ)。

在歷史的長河中，“和而不同”的包容精神內(nèi)化成了中華文化的重要特質(zhì)，賦予了中華文化海納百川的宏大氣魄。新常態(tài)下，在企業(yè)文化建設(shè)中更應(yīng)積極倡導“和而不同”的包容精神，尤其在重組整合過程中，應(yīng)把“和而不同”作為母子文化融合的戰(zhàn)略性思維，融入到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，同步推進，同步實施，用文化因子把母子公司上下鏈接成一個統(tǒng)一體，讓思想上“1+1=1”，發(fā)展上“1+1>2”，成為文化引領(lǐng)新優(yōu)勢。